# Intervju med Softronics VD Mattias Flock – Analyst Group Canonical: [https://www.softronic.se/nyheter/intervju-med-softronics-vd-mattias-flock/](https://www.softronic.se/nyheter/intervju-med-softronics-vd-mattias-flock/) --- > ”Vi befinner oss i ett perfekt mellansegment, med den bredd och kompetens som krävs samtidigt som vi inte är en global aktör där kunden riskerar att bli obetydlig. Vår ambition är att bli en ännu tryggare, stabilare och mer långsiktig IT-partner genom att ta ett större ansvar hos nya och befintliga kunder.” > > > - VD Mattias Flock, Softronic **För de som inte tidigare har hört talas om Softronic, kan du berätta lite mer om er verksamhet, vad ni gör och vilka marknader ni adresserar?** Softronic är ett svenskt IT-bolag, snarare än konsultbolag eftersom vår portfölj är bredare än den klassiska konsultaffären. Bolaget grundades 1984, är noterat på Nasdaq Stockholm, har drygt 500 medarbetare och finns på sju platser i Sverige. Vi hjälper företag och organisationer inom privat sektor, offentlig sektor och det vi kallar civilsamhället med i princip hela IT-stacken. Det sträcker sig från datahallar och infrastruktur för att lagra och processa data, till systemutveckling, AI, licenshantering och IT-säkerhet. Vi kan också ta ett större helhetsansvar när en kund inte vill lägga tid på IT över huvud taget, utan i stället fokusera på sin kärnverksamhet och låta oss sköta IT-avdelningen. Vår bas är Sverige, men verksamheten rör sig även ut i Norden. Det är också där vi ser att vårt erbjudande, med en kombination av lokal närhet, bred IT-kompetens och förmåga att ta ett helhetsansvar, passar väl. **Kan du berätta lite mer om era viktigaste erbjudanden, era tjänster och era egna produkter?** För enkelhetens skull brukar jag dela in erbjudandet i tre delar. Den första är den klassiska expertkonsultingen. Kunden driver då ett projekt eller initiativ och behöver en specialist, exempelvis inom krav, projektledning eller ett särskilt teknikområde. Ekonomin bygger i stor utsträckning på kompetens, tid och pris. Den andra delen är våra åtaganden och vår förvaltningsaffär. Vi kan bygga ett helt system åt en kund och därefter ta ansvar för att underhålla, vidareutveckla, uppgradera och säkerställa systemet över tid. I andra fall tar vi över förvaltningen av system som någon annan har byggt, eller som kunden själv har utvecklat men inte längre vill ha ett personberoende på. Det kan röra sig om ett system, flera system eller i vissa fall en mycket stor del av kundens IT-miljö. Den tredje delen är våra egna produkter, där CM1 för arbete mot penningtvätt är ett exempel. Vi utvecklar produkter inom områden där vi har en stark verksamhetsförståelse och där vi ser att vi kan skapa en relevant lösning för många kunder. Ur ett ekonomiskt perspektiv ger de här tre delarna en kombination av konsultintäkter, löpande förvaltningsintäkter och produktintäkter, vilket skapar en bra stabilitet i affären. **Ni har toppat Radars kundnöjdhetsindex tio år i rad och de flesta av era kundrelationer har varat i decennier. Vad är fördelarna för kunden, och hur står ni er mot aktörer med konkurrerande lösningar?** I slutänden handlar mycket om tillit och förtroende. Marknaden har historiskt varit väldigt fokuserad på upphandling, pris och tydliga inköpsprocesser, men jag tycker att det finns en större insikt i dag om att lägsta pris inte alltid betyder bästa leverans. För kunden måste IT fungera, relationen måste kännas trygg och leverantören måste förstå verksamheten. Vår ambition är därför att förstå vad kunden själv försöker uppnå och hur våra insatser påverkar kundens resultat och de mål som kunden har satt gentemot sina ägare eller uppdragsgivare. När kunderna är under kostnadspress behöver vi dessutom kunna diskutera hur vi tillsammans kan optimera leveransen, inte bara hålla fast vid ett visst arbetssätt eller ett visst pris. IT är vår kärnverksamhet, medan kundens kärnverksamhet normalt är något helt annat, och där kan vi bidra med både avlastning och idéer. Vi vill också vara proaktiva. I varje möte behöver målet inte vara att sälja något, utan att förstå hur kunden ska lyckas och komma med idéer om vad som kan göras bättre eller annorlunda. Ibland måste en sådan idé upphandlas och ibland väljer kunden en annan lösning, men om vi ser en förbättringsmöjlighet ska vi lyfta den. Det är så man blir en integrerad partner snarare än en leverantör som enbart utför det som står i en beställning, och jag tror att det är en viktig förklaring till både de långa relationerna och den höga kundnöjdheten. **Ni är ett av få svenska bolag som äger sina egna datahallar. Hur ser du på värdet av svensk, lokal drift i dagens säkerhetsläge?** Frågan om var data faktiskt ligger har blivit betydligt mer aktuell. Säkerhet handlar inte bara om nätverkssäkerhet eller datasäkerhet i teknisk mening, utan också om att veta var informationen finns och vilka beroenden man har. Samtidigt har i princip alla kunder någon del av sin miljö i molnet, oavsett om det handlar om Azure, Amazon eller Google. Vår roll blir därför ofta att hjälpa kunden att hitta rätt balans. Vissa delar vill man skydda och ha kontroll över i en lokal miljö, medan andra delar passar bättre i molnet. Vi kan både drifta det som ligger hos oss och managera molnlösningen, vilket gör att kunden kan arbeta i ett hybridläge i stället för att välja allt lokalt eller allt i molnet. Nya regleringar, bland annat på cybersäkerhetsområdet, påverkar dessutom hur kunderna resonerar kring sin IT-miljö. För oss är den lokala driftförmågan viktig eftersom vi vill kunna ta ett helhetsåtagande. Ska vi ansvara för kundens leverans vill vi också ha kontroll över de underliggande delarna och undvika onödiga beroenden av flera andra leverantörer. **Under ditt första år som VD har omsättningen ökat 15 procent i första halvåret och EBITA 26 procent, med förbättrad marginal två kvartal i rad. Vad är det ni har gjort för att komma dit? Vilka åtaganden är viktiga framöver för att behålla momentum?** Det finns ingen enskild åtgärd som förklarar utvecklingen. Vi pratar mer affär i organisationen, håller ett högre kommersiellt tempo och arbetar med en djupare förståelse för kundernas behov och deras resor. Det handlar om att utgå från vad kunden faktiskt behöver, snarare än från vad vi själva vill sälja, och därigenom få ett tydligare utifrån-och-in-perspektiv i hela organisationen. Vi har samtidigt blivit tydligare i uppföljningen, mer fokuserade i våra prioriteringar och haft en bättre kostnadsdisciplin. Det handlar inte om någon stor enskild besparing, utan om att vara smart med tid och investeringar. Ett enkelt exempel är att samordna utbildningsinsatser mellan affärsområden i stället för att göra samma sak vid olika tillfällen, så att vi får bättre skalbarhet och snabbare effekt. Den åtgärd jag är mest nöjd med är ändå att samarbetet mellan våra affärsområden har blivit mycket starkare. När vi ser en affärsmöjlighet hos en kund ska den snabbt kunna delas med den del av organisationen där kompetensen finns. Det gör att kunderna får tillgång till en större del av vår portfölj och att vi kan bli en djupare och mer integrerad partner. Vi har fått några fler kunder, men framför allt har vårt avtryck och vår share of wallet ökat hos befintliga kunder. Ökningen inom offentlig sektor ser jag däremot inte som ett stort medvetet strategiskt skifte. Vi behöver arbeta där investeringarna och initiativen finns i konjunkturcykeln, samtidigt som vi fortsätter att vårda kunder i andra branscher långsiktigt. Offentliga avtal är generellt längre och stabilare än privata avtal, medan privata relationer ofta går snabbare att förnya, förändra och bygga ut. Det är olika typer av affärer med olika takt, och vi behöver kunna arbeta med båda. **Omsättningen per anställd har stigit 8,6 procent samtidigt som ni beskriver marknaden som prispressad. Vad är drivarna till det?** Det är framför allt en effekt av bättre operationell effektivitet och mix. Vi har kunnat öka debiteringen i delar av organisationen genom att fler roller och mer av den tid som ingår i olika leveranser faktiskt blir en del av kunduppdraget. Vi har också sålt mer på tjänste- och förvaltningssidan, vilket påverkar intäktsmixen. Därtill kan licensaffärer påverka omsättningen utan att personalstyrkan ökar i samma takt. Ju större andel produkt- och licensintäkter man får, desto svagare blir den direkta kopplingen mellan antal medarbetare och omsättning. Vi kommer inte att bli ett renodlat produktbolag, men mixen mellan konsulttimmar, förvaltning och produkter påverkar naturligtvis omsättningen per anställd. Högre beläggning och en bättre uppdragsmix är därmed båda delar av förklaringen. När det gäller den framtida intäktsmixen vill vi framför allt följa kundernas behov. Jag tror att efterfrågan på ren specialistkompetens kan förändras när kunden inser att ett åtagande eller en förvaltningstjänst kan ge tillgång till flera specialister i precis den omfattning som behövs. Då kan vi pussla ihop rätt kompetenser i leveransen på ett mer kostnadseffektivt sätt. Vi är i grunden nöjda med mixen i dag, men kommer att fortsätta följa var kundernas efterfrågan och våra tillväxtmöjligheter utvecklas. **Ni fick två Microsoft-specialiseringar i juni, Azure-migrering och SMB. Vad innebär en sådan certifiering rent kommersiellt?** Specialiseringarna bygger på att vi har en viss mängd certifierade konsulter och att vi kan visa upp verifierade leveranser till kunder på en viss kvalitetsnivå. Det är alltså ett kvitto på dokumenterad leveransförmåga, inte bara på att vi har gjort en viss försäljningsvolym på Microsofts plattformar. Kommersiellt är det en tydlig kvalitetsstämpel som stärker oss i nya affärer. Inom SMB-området har vi exempelvis en bra utveckling inom Dynamics 365 med fokus på Business Central. Specialiseringarna gör också att vi får tillgång till Microsofts specialister och till fler dialoger om hur vi kan arbeta tillsammans i olika affärer. Det ökar möjligheten att vinna affärer både för Microsoft och för oss när vi kan gå till marknaden gemensamt. **CM1 är en egen produkt i en marknad där regelverket bara blir hårdare, EU:s nya penningtvättspaket och den nya tillsynsmyndigheten. Vad är det CM1 gör som kunderna inte kan lösa själva, och hur viktig är affären för Softronic?** En kund kan i princip lösa det mesta själv. Frågan är om det är ekonomiskt fördelaktigt och om det ligger i kundens intresse att bygga och underhålla allt som inte tillhör kärnverksamheten. På samma sätt som många lägger ut reception eller lokalvård kan en verksamhet välja att inte själv bygga och förvalta ett komplett system för arbete mot penningtvätt. En viktig del i CM1 är tillgången till data och att hålla ihop flera olika datakällor för exempelvis transaktioner, bakgrundskontroller och andra kontroller. Vi har också börjat koppla på möjligheter kopplade till kryptohantering. Att bygga upp sådana datakällor och integrationer tar tid, och samtidigt måste lösningen hela tiden anpassas när kravbilden förändras. När en leverantör arbetar med området för över 100 kunder kan den kompetensen och uppdateringstakten bli mer effektiv än om varje kund ska göra allt själv. Vi fortsätter att utveckla plattformen, bland annat med AI-förmågor för mönsterigenkänning. Intäktsmodellen är licensbaserad och nivån beror bland annat på volym och vilken funktionalitet kunden vill använda. Det gör CM1 till en del av vårt produktben och den mer återkommande intäktsbasen. Produkten är inte på samma sätt geografiskt bunden till Sverige som delar av vår tjänsteverksamhet. **Ni har ingen räntebärande skuld och en stark kassaposition, men samtidigt flera saker som konkurrerar om kapitalet, utdelning, investeringar i egen driftkapacitet, och förvärv. Hur prioriterar ni mellan dem och hur ser ni på er kapitalallokering framöver?** Vi har under lång tid arbetat med en tydlig utdelning och fortsätter att fokusera på att skapa god lönsamhet och goda förutsättningar för våra aktieägare. Samtidigt behöver vi investera för att förstärka verksamheten. Att utveckla organisationen, våra produkter och vår AI-förmåga är centralt för oss. Att vi inte har lån ger oss en frihet att agera när rätt möjligheter dyker upp. Förvärv är något man alltid behöver titta på, men vi kommer inte att köpa något bara för köpets skull. Det måste finnas en tydlig strategisk logik, exempelvis en produkt eller annan förmåga som stärker Softronic. Vi har alltså flexibilitet i balansräkningen, men varje investering måste bidra till den långsiktiga utvecklingen av bolaget. **Du har beskrivit betydande genombrott under året, som att ni använder AI för att säkerhetsskanna kundernas egna applikationer och att ni kan driva hela utvecklingsprojekt med AI-stöd från krav till färdig lösning. Vad innebär det konkret för en kund?** För ett år sedan var AI fortfarande till stor del en hypefråga. Det pratades mycket om rådgivning, idéer och olika typer av agenter som skulle svara på frågor eller ersätta vissa arbetsmoment. Utvecklingen har gått väldigt snabbt sedan dess, och nu börjar vi komma till en punkt där tekniken kan förändra hur vi faktiskt levererar IT. För kunden handlar det framför allt om att vi kan utveckla mjukvara snabbare och mer kostnadseffektivt samt hantera och förvalta system effektivare. Det kan göra att projekt som tidigare var för dyra blir möjliga att genomföra eftersom kostnaden går ned och tiden från behov till lösning kortas. Vi ser våra första riktigt intressanta utfall nu, även om arbetssätten fortfarande är under utveckling. Vårt fokus är inte i första hand att sitta och rådge kunder om hur de ska använda AI i största allmänhet. Vi vill själva dra nytta av AI i de förvaltningar och leveranser vi genomför. Om vi kan göra samma eller bättre arbete mer kostnadseffektivt frigör det kapital hos kunden som kan användas till andra investeringar, där vi också kan vara en partner. Exakt vilken position vi tar över tid återstår att se, men jag tycker att vi har kommit långt på flera områden och de kommande månaderna blir väldigt intressanta. **Var ser du att Softronic är om ett år och hur ser strategin ut för att nå dit?** Vi ska fortsätta att vara, och bli ännu mer kända som, en trygg, stabil och långsiktig IT-partner till de kunder vi arbetar med i dag och till ett antal nya kunder. Vårt fokus är nordiska förhållanden, där vi förstår hur verksamheter fungerar och kan bli en nära del av kundens organisation. En viktig del av strategin är att ta ett större ansvar hos befintliga kunder där vi i dag bara levererar en mindre del. Vi vill kunna göra fler helhetsåtaganden så att kunderna kan dra nytta av hela vår expertis, samtidigt som vi fortsätter att bygga deras IT-förmåga. Parallellt vill vi att kunderna ska få ta del av den effektivisering och de nya arbetssätt som vi nu utvecklar inom AI. Konkurrensmässigt tycker jag att vi befinner oss i ett väldigt bra mellansegment. Det finns mindre lokala aktörer som kan vara nära kunden, men man behöver komma upp i en viss storlek för att ha alla kompetenser som krävs. Samtidigt är vi inte en global jätte där en enskild kund riskerar att bli obetydlig. Varje kund är viktig för oss. Kombinationen av trygghet, närhet och lyhördhet, tillsammans med ekonomisk stabilitet och en bred kompetensbas, gör att vi kan vara långsiktiga utan att bli för processtunga eller personberoende. För att behålla den positionen måste vi fortsätta vara ute hos kunderna, prata med människor, förstå vad som händer och dela med oss av våra erfarenheter. Den ekonomiska stabiliteten är också en konkurrensfördel. När en kund lägger viktiga delar av sin IT hos en partner vill den veta att leverantören finns kvar även i morgon. **Kan du nämna tre anledningar till varför Softronic är en intressant investering idag?** - Stabiliteten. Vi har 40 års historik, långa kundrelationer och en stark balansräkning. Det skapar en stabil grund i verksamheten. - AI-positionen. Vi har kommit långt på AI-sidan. Vi har gått från prat och rådgivning till rekommendationer, utforskande arbete och prototyper för hur framtidens IT-leveranser kan bedrivas. På samma sätt som branschen tidigare gick från vattenfallsmodeller till agila arbetssätt tror jag att AI kommer att kräva nya sätt att leverera IT. Takten är väldigt hög och där ser jag att vi ligger långt fram. - Produkterna och de återkommande intäkterna. Vi har ett antal egna produkter som ger återkommande intäkter och som vi fortsätter att vidareutveckla. De långa kundrelationerna ger oss dessutom en bas för att bredda affären och öppnar dörrar till nya kunder i samma nätverk och branscher. Kunder inom samma område känner ofta varandra och möts i samma sammanhang, vilket gör att en välskött relation kan bli en väg in till nya affärsmöjligheter. Artikeln skriven av [Analyst Group](https://analystgroup.se/bolag/softronic/intervju-med-softronics-vd-mattias-flock) Har du några frågor eller vill veta mer – hör av dig! Mattias Flock CEO [mattias.flock@softronic.se](mailto:m%61%74%74i%61s.flock@soft%72on%69c.s%65)